نمونه ترجمه مقاله مدیریت انسانی

ترجمه تخصصی مدیریت

نمونه ترجمه مقاله مدیریت انسانی

در متن زیر یک نمونه از ترجمه متن مدیریت انسانی آمده است . برای اطلاع از هزینه ترجمه مقاله ها بصورت تخصصی لطفا با کارشناتسان ما تماس حاصل کنید.

اثر واسطه ای اقدامات استراتژیک منابع انسانی روی مدیریت اطلاعات و کارایی شرکت

ترجمه تخصصی مدیریت

ترجمه مقاله مدیریت منابع انسانی

 

 

 

 

 

 

 

 

چکیده

شواهد تجربی قبلی پیشنهاد کرده اند که  مدیریت اطلاعات و افدامات منابع انسانی می تواند برای بهبود کارایی شرکت عمل نماید.  بر اساس این ایده، هدف این مطالعه، پیشنهاد و آزمایش یک مدل یکپارچه است که اقدامات استراتژیک منابع انسانی را، به عنوان مکانیسم کاتالیستی که میزان تاثیر مدیریت اطلاعات را تحت تاثیر قرار می دهد، می آزماید. یافته های ما تایید کرد که استراتژیهای مدیریت اطلاعات، به طور مثبت، کارایی شرکت را از طریق اقدامات عملکرد کار بزرگ معین تحت تاثیر قرار می دهد- نیروی انسانی انتخابی، آموزش فشرده، مشارکت فعال، ارزیابی عملکرد جامع و جبران خسارت های مبتنی بر عملکرد- نقش واسطه ای منابع انسانی را در این روابط و نیاز به تنظیم اقدامات منابع انسانی با استراتژیهای سازمانی را برجسته می کند.

مقدمه متن

امروزه، بسیاری از شرکتها در یک محیط پیچیده و دینامیک (پویا) کار می کنند، که رقابت دائماً در حال افزایش است و بنابراین، منابع سنتی منافع رقابتی، بقای سازمان را تضمین نمی کند، نیازی برای سازگار سریع ایجاد می کند. این موقعیت منجر به تعریف دوباره ی استراتژی های تجارت شده است. بحث های زیادی در مورد نیاز  توجه زیاد به منابع استراتژیک و چگونگی مدیریت آنها وجود دارد، به ویژه انهایی که قادر به فراهم کردن ارزش های اقتصادی و رقابت برای شرکتها هستند. Barney(1991) استدلال می کند که منابع نامحسوس می توانند منبع منافع رقابتی پایدار برای رسیدن به الزامات اقتصادی و اعجاز باشند. از این حیث، آگاهی و سرمایه های انسانی، دارایی های مهم برای سازمان ها هستند و مدیریت مؤثر این دارایی ها، برای شرکتها این امکان را فراهم می کند که آگاهی و مهارت کارکنان خود را افزایش دهند، درحالی که مدلهای توسعه ی مدیریت منابع انسانی که در خور نیاز محیط طراحی شده اند، در بهبود عملکرد شرکت سهم دارند.

در حتای که برخی مطالعات اشاره کرده اند که مدیریت اطلاعات، کارایی شرکت را پیش می برد. سایر مطالعات استدلال کرده اند که مدیریت منابع انسانی ایت که به بهبود این عملکرد کمک می کند. بعلاوه، برخی تحقیقات پیشنهاد کرده اند که مدیریت اطلاعات و مدیریت منابع انسانی، کاملا به هم مرتبط هستند. اهمیت انتخاب این مطالعات ، برای آنالیز اثر واسطه گری مدیریت اطلاعات در ارتباط بین مدیریت منابع انسانی و کارایی شرکت می باشد.

به طور شگفت انگیزی، تعداد مطالعه های کمی ارتباط معکوس بین این مفاهیم را بیان کرده اند، که ممکن است انتظار رود تعامل پتانسیلی قوی بین مدیریت اطلاعات و مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته شود. بنابراین، هدف اصلی این کار، پیشنهاد یک چشم انداز متفاوت برای نقش مدیریت منابع انسانی، در ارتباط با اعلام های اخیر برای مدل های علت معلولی جایگزین، برای آنالیز نقش کاتالیستی یا واسطه گری مدیریت منابع انسانی در ارتباط با مدیریت اطلاعات و کارایی شرکت می باشد. این چشم انداز، تا این حد  مهم است که می تواند تعیین کند که سیستم های معینی از مدیریت منابع انسانی قادر به ترجمه ی نیازها و استراتژی های سازمانی به صورت بسته ای از اقدامات استراتژِک منابع انسانی هستند  که می تواند سریعاً رفتار کارکنان را مرتب نماید، در نتیجه خروجی بهتری برای سازمان ایجاد نماید. بنابراین، با تشخیص نیاز برای مطالعات تجربی به منظور آنالیز نقش سیستم های مدیریت منابع انسانی، به عنوان مکانیسم های کاتالیستی در توسعه ی اهداف و استراتژی های سازمانی، ما تاثیرات واسطه گری اقدامات استراتژیک با عملکرد بالا را در زمینه های نیروی انسانی، آموزش، مشارکت، ارزیابی عملکرد و جبران خسارت آزمودیم. انتظار می رود که این اقدامات می تواند ارتباط بین مدیریت اطلاعات – اندازه گیری شده از طریق استراتژی های تدوین قوانین و شخصی سازی- و کارایی شرکت میانجی کری نماید. ارتباطات با استفاده از روش مدلسازی معادلات ساختاری در یک نمونه حاوی 191 شرکت صنعتی اسپانیایی ازمایش شده اند.

مهم ترین بخش های این مطالعه می تواند در سه بخش خلاصه گردد. ابتدا، نوشته های محدود را گسترش می دهد که نیاز برای تنظیم استراتژی های مدیریت منابع انسانی را، به عنوان واسطه ی مدیریت اطلاعات برای شرکتها تشخیص دادند که هدف شرکت و عملکرد بهبود یافته ی آن را مرتبط می کند. دوم، از این ایده حمایت می کند که مدیریت کارکنان آگاه، از طریق اقدامات استراتژیک منابع انسانی برای سازمان ها به منظور افزایش کارایی آنها ضروری است. در نهایت، برای توضیح ارتباط بین استراتژیهای ویژه ی معین مدیریت اطلاعات  و سیستم های کار با عملکرد بالا کمک می کند، از این چشم انداز که آنها در کارایی شرکت سهیم هستند.

کار به چهر بخش تقسیم شده است. ابتدا، مشارکتهای تئوری و تجربی مرتبط با ارتباط بین متغیرها، که در مدل پژوهش شامل می شوند، بررسی شده اند. دوم، روشی که برای آزمودن مدل بکار گرفته شده، شرح داده شده است. سوم، نتایج نشان داده شده اند، و با نتیجه گیری و بحث نتایج به دست آمده پایان می پذیرد. این بخش آخر، همچنین مفاهیم اصلی برای تحقیقات آینده را برجسته می کند.

زمینه ی تحقیق و فرضیات

مدیریت اطلاعات و کارایی شرکت

دانش می تواند به عنوان اطلاعات ترکیب شده با تجربه، مفاهیم، تفسیر و انعکاس تعریف شود. دانش(اطلاعات) به عنوان منبعی با ارزش برای سازمان ها در نظر گرفته می شود، که وقتی در سرمایه ی انسانی گنجانده شده است، به کمپانی های اجازه می دهد تا شایستگی های متمایز خود را بهبود ببخشند. گرچه، دست نوشته ها تعداد بسیار ز یادی از دانش سازمانی را شامل می شوند، اغلب اسکلت مورد استفاده، همان است که بین دانش ضمنی و دانش صریح تمایز ایجاد می کند. در حالی که دانش تدوین شده یا صریح از طریق زبان رسمی و سیستماتیک منتقل شده اند، و ممکن است فرم نرم افزار، اختراع، دیاگرام ها و مشابه آنها به خود بگیرند، دانش ضمنی از طریق تجربه به دست آمده و درذهن انسان جای می گیرد. دانش ضمنی دارای طبیعت مکانی و موضعی است و بنابراین تعریف رسمی، ارتباط و مشارکت آن با سایرین مشکل می باشد. باید دقت شود که بسیاری از اطلاعات سازمانی ضمنی هستند و به عنوان منبع مهم منافع رقابتی در نظر گرفته می شود. دو استراتژی اساسی برای مدیریت اطلاعات وجود دارد: استراتژی تدوین بر اساس

دانش صریح، و استراتژی شخصی سازی بر اساس دانش ضمنی. تدیون، اطلاعات را از مردم استخراج می کند و آن را با کمک سیستم های تکنوتوژیکی برای استفاده ی مجدد ذخیره می کند. شخصی سازی به گفت و گو و تماس شخصی، برای مشارکت و مدیریت اطلاعات تاکید می کند. به هرحال،  این دو استراتژی به طور متقابل منحصر به فرد نیستند و ممکن است در برخی ترکیب ها با هم عمل نمایند. بنابراین، از دیدگاه تاثیر تجارت، اطلاعات، هر دو ضمنی و صریح، به عنوان منابع کلیدی تشخیص داده شده اند که می تواند منافع رقابتی تولید نمایند، به شرطی که به طور مناسب مدیریت شوند. Nonaka & Takeuchi (1995)، مدیریت اطلاعات را به عنوان ابزاری یافتند که به شرکت اجازه می دهد تا تاکید کند و تولید، انعطاف پذیری و خلاقیت مورد نیاز برای افزایش ارزش(اقتصادی) و رقابت آن را پیش ببرد.

تحقیق  روی اینکه چگونه و تحت چه شرایطی، استراتژیهای مدیریت اطلاعات گوناگون، منجر بهنتایح بهتر می شوند، شواهد بسیاری فراهم نموده که عموماً ارتباط مثبت ین مدیریت اطلاعات و کارایی شرکت را حمایت می کند. برای مثال، Lopez-Nicolas  و Merono-Cerdan (2011) نشان دادند که دو استراتژی تدوین و شخصی سازی، مکانیسم هایی هستند که از طریق آنها، شرکت ها مدیریت می کنند تا بیشترین تاثیر و کارایی را به دست آورند. با  بکارگیری یک روش وسیعتر، Palacios  و  Garrigoe (2006)، یافتند که شش عمل مدیریت اطلاعات – دانش، یادگیری، فهم سازمانی، فرهنگ نوآورانه، شیوه ی رویکرد فردی و مهارتها- تاثیر مثبت و مهمی در کارایی شرکت دارد. Chen & Huang (2009)، یک روش جامع ب کار گرفتند، دقت کنید که اجرای سیستم های مدیریت اطلاعات تاثیر مثبت و مهمی روی کارایی مالی و عملیاتی سازماندارد. گرچه، مطالعات Hsiao و همکاران (2011) نشان داد که ظرفیت مدیریت کسب و ترویج اطلاعات، با کارایی شرکت، ارتباط مثبت دارد و به این نکته اشاره می کند که تعاملات اجتماعی، قدرت ارتباط بین مهارتهای مدیریت اطلاعات و کارایی را افزایش می دهد. در نهایت، Rasula و همکاران (2012) نشان دادند که چهار استراتژی خلاقیت، ذخیره سازی، سازمان دهی و استفاده از دانش تاثیر مثبت روی کارایی شرکت دارند.

دیگر مطالعات هیچ شاهد مثبتی در این زمینه پیدا نکردند، معمولاً، این نتیجه را با  اشاره به نبود یک استراتژی اجرای صحیح و تعامل بین ابعاد مختلف اطلاعات توضیح می دهند. هنوز، به طور نهایی، یک تشخیص وجود دارد ، که یک پایه ی واضح و روشن برای این اعتقاد که یک مدیریت اطلاعات در به دست آوردن کارایی شرکت زیاد دارای نفوز است، وجود دارد. بنابراین می تواند نتیجه گیری شود که منابع به طور وسیع این ایده را حمایت می کنند، بر اساس دیدگاه مبتنی بر منبع، که به طور مناسب مدیریت اطلاعات را اجرا می نماید و تعامل مرتبط و تکمیلی بین استراتژیهای تدوین و شخصی سازی، می توانند به طور مثبت برای کارایی شرکت سهیم شوند. بنابراین،فرضیه ی  اولین تحقیق به عبارت زیر پیشنهاد می کند:

مدیریت اطلاعات- از طریق اجرای استراتژیهای تدوین و استراتژیهای شخصی سازی – تاثیر مثبت روی کارایی شرکت دارد.

اقدامات استراتژیک منابع انسانی و کارایی شرکت

در محیط تجاری پیچیده و پویا، مانند امروزه، مدیریت موثر سرمایه های انسانی بسیار مهم است، اساسی برای بسیاری از منافع رقابتی پایدار یک شرکت، شده است. از این لحاظ، مدیریت منابع انسانی به عنوان یک مکانیسم ساختاری، و سازگاری سرمایه ی انسانی برای به دست آوردن منافع رقابتی پایدار ضروری است.  از طریق اقدامات منابع انسانی، کمپانی ها می توانند مهارت ها، نگرش ها و رفتارهای افراد را تحت تاثیر قرار دهند، بنابراین، آنها می توانند کارهای خود را بهتر انجام دهند و به اهداف سازمان دست یابند.

در حقیقتف مطالعات بسیاری نشان داده اند که اقدامات منابع انسانی معین، همچنین فردی یا به صورت سیستم، می توانند مستقیما و به طور مثبت نتایج فردی و مجموعه ی شرکت را تحت تاثیر قرار دهند. بنابراین، مطالعات تجربی، برای اتصال مجموعه اقدامات منابع انسانی به نتایج تجارت، از طریق سیستم هایی که کار با عملکرد بالا نامیده شده اند،  بر اساس اعتماد، از طرق اشتغال بالا، یا اقدامات نوآورانه، در سطح واحدهای تجاری فردی، و از لحاظ توسعه ی مالی سراسری و کارایی اقتصادی  شرکتها، تلاش های قابل توجهی انجام داده اند. سرنخ متداول در این بحث ها، ایده ای است که اقدامات منابع انسانی معین می تواند کارایی شرکت را از طریق تاثیر آن روی رفتار کارکنان، تحت تاثیر قرار دهد. این کارکنان به طور مثبت در عملکردشان تاثیرگذار هستند و این تولید فردی و یا گروهی را بهبود می بخشد. گرچه، برخی مطالعات وجود دارد که به طور کامل ارتباط مثبت را تایید نمی کنند، یافته های آنها ادامه می یابد تا با ایده ی اصلی که اقدامات معین منابع انسانی، رفتار کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد و تاثیر مثبت در کارایی فردی و در نتیجه کارایی در سطح سازمانی مجموعه ایجاد می کند، سازگار باشد.

به ویژه، Heselid(1995, 635)  عملیات کاری با کارایی بالا را شرح داد، که  می تواند آگاهی، مهارتها، و جریان شرکتها و پتانسیل کارکنان را بهبود بخشد، انگیزه ی آنها را افزایش دهد، عدم مسئولیت پذیری را کاهش دهد، و حفظ کیفیت کارکنان را افزایش دهد. بنابراین مراجعه به اقدامات استراتژیک منابع انسانی امکانپذیر است، تا این حد که آنها توان و مشارکت کارمنان را افزایش می دهند، تعهد آنها را تشویق می کنند و تلاش های آنها را تشویق می کنند، و یک دیدگاهی برای سازمان فراهم می کنند تا فعال باشد و بسیار دقیق با یادگیری، خلاقیت و آطلاعات در ارتباط باشد. از این لحاظ، نشان داده است که انتخاب انتخابی، اموزش شدید، تشویق مشارکت فعال کارکنان، هدایت از طریق ارزیابی عملکرد و ایجاد انگیزه ی مرتبط با کارایی، اقدامات کاری با کارایی بالا هستند که از طریق تاثیر آن روی توسعه و انگیزه ی کارکنان، با کارایی بهتر شرکت مرتبط هستند. این ها بنابراین ، اقدامات استراتژیک منابع انسانی هستند، ت ا ین حد که ویژکی های بی نظیر در کارکنان را پیش می برند که در دست یابی و حفظ منافع رقابتی پایدار برای سازمان سهیم هستند.

بنابراین، با در نظر گرفتن استدلال های فوق، انتظار می رود که تا چه حد اقدامات منابع انسانی، به طور استراتژیک به سمت اقدامات کار با عملکرد بالا جهت گیری کرده است، (نیروی انسانی انتخابی، آموزش فشرده، مشارکت کارکنان فعال، ارزیابی عملکرد رقابتی، و سیستم های فشرده ی مرتبط به عملکرد) ،  کارکنان در رفتار و نگرش هایی که عملکرد فردی و  سازمانی بهتر را پیش می برد، تشویق خواهند شد. فرضیه ی دوم مطابق زیر پیشنهاد شده است:

H2: اقدامات استراتژیک منابع انسانی- کار گزینی انتخابی، آموزش فشرده، مشارکت فعال، ارزیابی عملکرد جامع و جبران خسارت مبتنی بر عملکرد- تاثیر مثبت روی کارایی دارند.

اثر واسطه گری اقدامات استراتژِک منابع انسانی

بسیاری از دست نوشته های اصل، روی مباحث تکنولوژیکی تمرکز کرده اند، اما در طول زمانی که ابعاد انسانی بسیار مهم شده اند، تا حدی که، کشف شده که تکنولوژی به تنهایی، آنچنان که انتظار می رود تاثیر گذار نیست.از این لحاظ، دقت شودکه گرچه،  تکنولوژی ضروری است، به تنهایی برای تضمین مدیریت اطلاعات کافی نیست، و با مدیریت منابع انسانی مرتبط است. اگر مدیریت منابع انسانی، در حدود مدیریت موثر مردم است، و منباع ارزشمند افراد دانش آنهاست، پس، مدیریت منابع انسانی و مدیریت اطلاعات باید کاملا مرتبط باشند ، همانطور که برخی فعالیت ها و اهداف، هر دو روی مردم تمرکز دارند.

Davenport & Volpet (2001) ، موقعیتی را بیان اینکه مدیریت اطلاعات ، مردم را مدیریت می کند ، به طور خلاصه بیان کردند. و برعکس، Scholl, Koenig, Meyer, & Heidig (2004) توضیح دادند که روش بسیار موثر برای مدیریت اطلاعات، روشی است که رشته های مختلف را ترکیب می کند. مطابق تحقیقات آنها، جنبه ی بسیار ضروری و مشکل برای فهم و پیشرفت مدیریت اطلاعات، اولویت دادن به فاکتورهای انسانی است. Chuang و همکاران (2013) و Yahya & Goh(2002) بیان کردند که اقدامات منابع انسانی باید برای بررسی، اندازه گیری و مداخله کردن در ساختارها، شتخصی سازی، انتشار و استفاده از آگاهی کارکنان استفاده شود. اینکه، سازمان باید، از مدیریت منابع انسانی برای افزایش اطلاعات ، مهارتها، تجربه و خلاقیت تمامی کارکنان استفاده نماید. از این حیث، استراتژی مدیریت اطلاعات می تواند فاکتور کلیدی برای در نظر گرفتن ایجاد اهداف سطح سازمانی استراتژیک منابع انسانی باشد.

از این دیدگاه، برخی محققان، به درک مدیریت منابع انسانی و جهت گیری اقدامات منابع انسانی از دیدگاه اهداف سازمان و استراتژی اطلاعات آن پرداخته اند. این اقدامات استراتژیک منابع انسانی ، تقاضاهای سازمان را منعکس (میانجی گری) می کند و مکانیسم هایی برای نتایج مورد نیاز کارکنان، مانند حمایت آنها در کارشان، فراهم می کند.  برای مثال، وقتی یک کمپانی استراتژی مدیریت اطلاعات دارد، که به تدیون یا شخصی سازی بستگی دارد، اقدامات منابع انسانی استراتژیک ، به طور واضحی به سمت سیستم کار با عملکرد بالا، جهت گیری دارد. به ویژه، تاکید روی استخدام کامل و انتخاب کارکنانی که بتوانند مسائل را حل کنند ، به طور نامحسوسی تحمل نمایند، و راغب به اشتراک دانش و تجربه ی خود هستند ، بسیار مهم است و به کارکنان کمک می کند تا با توسعه ی سیستم  مدیریت اطلاعات درگیر شوند. سازمان ممکن است ، بعد از ارزیابی کامل مهارت کارکنان، آموزش فشرده و وسیع آنان مطابق با نیازهای ویژه ی افراد و هدف های کلی کمپانی، از بسته های جبران خسارت استفاده نماید تا کارکنان را به اشتراک اطلاعات ضمنی و صریح شان تشویق نماید.

Liao (2011)  و Chuang و همکاران (2013) استدلال کردند که گرچه کمپانی ها می توانند از شتخصی سازی های دارای ارتباط داخلی و استراتژیهای ندوین استفاده نمایند، استراتژیهای مدیریت اطلاعات سراسری، همیشه به توسعه و اجرای اقدامات استراتژیک منابع انسانی نیازمند است  ( هدف دار شد در سیستم های دارای عملکرد بالا) که جنبه های بکارگیری انتخابی، آموزش فشرده، مشارکت فعال، تامل کارایی و جبران خسات مبتنی بر عملکرد را پوشش می دهد. اگر اقدامات استراتژیک منابع انسانی طراحی شده و به طور مناسبی جهت یافته اند، مدیریت اطلاعات به کمپانی برای حفظ منافع رقابتی ان کمک خواهد کرد و در بهبود عملکرد شرکت سهیم خواهد شد. بنابراین، انتظار می رود که اجرای اقدامات استراتژیک منابع انسانیف مدیریت اطلاعات را تسهیل خواهد کرد و به عنوان کاتالیستی برای ارتباط بین مدیریت اطلاعات و کارایی شرکت عمل خواهد کرد.  فرضیه ی سوم ، بنابراین، مطابق زیر پیشنهاد شده است:

اقدامات منابع انسانی استراتژیک ف ارتباط بین مدیریت اطلاعات و عملکرد شرکت را وساطت می کند.

روش شناسی (روش کار)

جمعیت، نمونه و جمع آوری داده ها

داده ها از کمپانی های اسپانیایی جمع آوری شده بودند. جمعیت اولیه، از پایگاه داده ی SABI انتخاب شد، که شامل 4112 کمپانی بود، که بین 25 تا 249 کارگر را از تمامی بخش های صنعتی بکار گرفت. نظر سنجی تلفنی این جمعیت، بین 1 دسامبر 2011  و 18 ژانویه ی 2012 ، بر اساس پاسخ نامه ی ساختاری   انجام شد. اطلاعات از 191 کمپانی از مجموع 2251 کمپانی در تماس به دست آمده بود، که نرخ پاسخ %48/8 را نشان دادند. شرکت های تجاری کوچک به دلیل به رسمیت شناختن ضعیف استراتژی های مدیریت اطلاعات و اقدامات منابع انسانی کنار گذاشته شدند. به طور مشابه، ما شرکت های بزرگ را کنار گذاشتیم زیرا آنها به طور مهمی در مدیریت منابع انسانی با شرکت های کوچک و متوسط تفاوت داشتند، که می توانستند آنالیزهای تجربی ر ا به هم بزنند. نهایتاً، باید توجه شود که بررسی خطاب به مدیر اجرایی شرکت انجام شده بود، همانطور که در نظر گرفته شد که موقعیت وی را از طریق فهم سازمان، اقدامات منابع انسانی آن و استراتژیهای مدیریت اطلاعات تضمین می کند. خطای کل نمونه برداری %8/6، برای سطح اطمینان %5/95 و 5/0=p=q می باشد. توزیع نمونه با بخش هایی در جدول 1 نشان داده شده است. متغیرها و اندازه گیری ها

اقدامات منابع انسانی استراتژیک

اندازه گیری مجموعه اقدامات استراتژیک منابع انسانی ، بر اساس مقیاس چند بعدی ترسیم شده از منابع، در اقدامات کار با عملکرد بالای فراهم شده توسط Huselid(1995)، MacDuffie (1995)، Youndt و همکاران (1996)، Collins و Clark(2003) بوده است. به ویژه، ما مدل Chen & Huang (2009) را با کار بردیم، که پنج بعد از اقدامات منابع انسانی مرتبط با بکارگیری نیرو، آموزش، مشارکت، ارزیابی عملکرد و جبران خسارت را ،با استفاده از 15 آیتم فرموله شده در 5 نقطه ی مقیاس Likert اندازه گیری کرده است.  (پیوست II را ببینید). همانطور که آیتم ها تعریف شده اند، نمره های نزدیک 5 ، دلالت می کنند که کمپانی اقدامات کاری با عملکرد بالا را انجام داده اند، همانطور که تاکید بیشتری روی انتخاب انتخابی، آموزش فشرده، تشویق مشارکت کارکنان فعال ،ایجاد ارزیابی جامع عملکرد  دارد و سیستم های مشوق مرتبط با عملکرد ایجاد می کند. مقیاس برای بکارگیری نیرو دارای قابلیت اطمینان (ρc) 849/0 دارد و میانگین واریانس استخراج شده (ave) 652/0 می باشد، مقادیری که با آنچه در منابع توصیه شده مطابقت دارند. به طور مشابه، مقادیر برای آموزش (642/0ave، 843/0=ρc) ، برای مشارکت (711/0=ave، 880/0=ρc)، برای ارزیابی عملکرد (623/0=ave، 834/0=ρc) و برای جبران خسارت (597/0=ave، 815/0=ρc) بوده است.

مدیریت اطلاعاتت اطلاعات با استفاده از سازگاری مقیاس توسعه یافته توسط Chio and Lee(2003) اندازه گیری شده بود، که در آن، دو استراتژی تدوین و شخصی سازی، ابعاد آن هستند. این مقیاس ها متعاقبا استفاده شده بودند و در مطالعات دیگر  مانند

Cerden (2011) Lopez-Nicilas and Merono- معتبر هستند. این اندازه گیری از 6 آیتم تشکیل شده که در5 نقطه ی مقیاس Likert تعریف شده است. (پیوست II) تا روش کمپانی برای مدیریت اطلاعات را  تعریف و ارزیابی نماید. نرخ بالای به دست آمده توسط کمپانی در هر آیتم، بیشتر کمپانی شامل مدیریت اطلاعات فشرده هستند. از هر 6 آیتم، اولین سه تایی، طرح های تدوین دانش را نشان می دهد (578/0=ave و 801/0=ρc)، و سه تای باقیمانده اقدامات شخصی سازی اطلاعات هستند. (626/0=ave و 833/0=ρc).

عملکرد شرکت

عملکرد شرکت با استفاده از یک شاخص اندازه گیری شده بود که اقتصاد جهانی و عملکرد مالی را ترکیب می کند. به ویژه، ما از یک شاخص استفاده کردیم که بازگشت فروش (ROS)، بازگشت دارایی (ROA) ، و بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) یک کمپانی در نمونه را منعکس می کند، مقدار نمونه را برای هر سال از 2010 تا 2012 اندازه گیری می کند، از اطلاعات پایگاه داده SABI استفادعه می کند ( قابلیت اطمینان مرکب 877/0= ρc و واریانس میانگین استخراج شده 712/0= ave است.). با استفاده از میانگین 3 ساله ی عملکرد شرکت ، برای نگهداری پایداری اندازه گیری در طول زمان،  و در زمان مشابه، برای دوری از هر گونه تحریف وارد شده در اثر تاخیر بین اجرای استراتژی مدیریت اطلاعات و اقدامات منابع انسانی و کارایی شرکت در نظر گرفته شده است.

متغیرهای کنترل

دو متغیر کنترل در نظر گرفته شدند. اولی اندازه ی شرکت می باشد، همانطور که کمپانی ها ممکن است ویژگی های سازمانی داشته باشند و منابع مختلفی را بر اساس سایز گسترش دهند. دوم ، قدرت تکنولوژیکی می باشد، در حالی که این یک شاخبصی است که هر گونه اختلاف در استراتژی های اطلاعات و اقدامات منابع انسانی را منعکس می کند. قدرت تکنوتوژیکی با استفاده از طبقه بندی OECD 2011 اندازه گیری شده بود، که کمپانی ها را براساس دو مقیاس قدرت تکنولوژیکی سطح پایین و متوسط-پایین، با مقادیر صفر ، یا برای قدرت تکنولوژیکی متوسط-بالا با مقدار واحد امتیازبندی می کند.

مزایای مدل فیت : قابلیت اطمینان و اعتبار

برای مدل اندازه گیری ارزیابی، از شیوه ی دو مرحله ای توصیه شده توسط Anderson and Gerbinf(1988) پیروی شد.  در مرحله ی اول،مدل اندازه گیری را با استفاده از آنالیز فاکتور تاییدی (CFA) تخمین زدیم، که از روش حداکثر احتمال استفاده می کند که وقتی مناسب است که نرمالیتی داده، در دسترس باشد. در این مورد، ما از شاخص های پیشنهاد شده توسط Fornell and Larcker(1981) و به ترتیب از واریانس میانگین استخراج شده و قابلیت اطمینان مرکب (ρc)  Bagozzi and Yi (1988,2012)  استفاده کردیم، همانطور که آنها شاخص هایی فراهم کردند که نسبت به سایر روش ها بسیار دقیق تر است، و هم چنین از توزیع های آماری Chisquare  از Satorra-Bentler استفاده می کنند. تنظیمات اندازه گیری CFA، با استفاده از EQS V.6.3 تخمین زده شد. همانطور که در پیوست II نشان داده شده ، شاخص ها بین مقادیر توصیه شده در منابع (مقاله ها) هستند، بنابراین فیت خوبی وجود دارد و استحکام مدل تضمین شده است.

X2(224)=288.74 (ρ=0.002), NFI=0.90, NNFI=0.96, CFI=0.97, IFI=0.98, RMSEA=0.04).

اگر ما روی انالیز شاخص های فردی برای هر آیتم تمرکز کنیم، همگی مقادیر با ارزشی برای ضریب استاندارد سازی شان دارند (05/0 >ρ) ،که مدل را برای اندازه گیری ساختار های ویژه مناسب می سازند. با توجه به ثبات داخلی، تمامی مقیاس ها مقدار مناسبی از ρc بزرگتر از 6/0 دارند. با توجه به اعتبار همگرایی، همه ی مقیاس ها ave بالای حد توصیه شده ی 5/0 دارند، در حالی که اعتبار تفکیک که با کنترل ریشه ی دوم تایید شده است (مقادیر در قطر جدول 2) از ارتباط بین ساختار ها بزرگتر است. (خارج از قطر در جدول 2).

جدول 3 ساختار مرتبه دوم تخمین زده شده برای اقدامات استراتژیک منابع انسانی را نشان می دهد. تخمین زننده ی سازه، برای مرتبه دوم پنج  فاکتورها مرتبه-اول، مانند شاخص ها ی همه ی مدل فیت ، مهم هستندف (X2(84)=151.943, (ρ=0.000), NFI=0.91, NNFI=0.95, CFI=0.96, RMSEA=0.06)، همانطور که در منابع توصیه شده اند. بعلاوه، مدل نسبت T (نسبت مقدار کل X2 از مرتبه ی اول و دوم) 84/0 دارد، که دلالت  می کند که فاکتور مرتبه بالا، یک نسبت بسیار بالا از کوواریانس بین فاکتورهای مرتبه اول نشان می دهد، بیان می کند که ارتباط به طور مناسب و به حد کافی از مرتبه دوم به دست آمده است. جدول 4، مدیریت اطلاعات سازه ی مرتبه دوم تخمین زده شده را نشان می دهد.

تخمین ها برای دو فاکتور اولیه مهم هستند و نتایج یک فیت خوب مشخصات مدل را پیشنهاد می کند. (X2(6)= 13.050, (ρ=0.024),NFI=0.98, NNFI=0.97, CFI=0.98= RMSEA=0.08)، که همچنین با ارتباط T تایید شده است، با مقدار 87/0، دلالت دارد که فاکتور مرتبه بالا، تناسب چشمگیر کوواریانس فاکتور مرتبه اول را نشان می دهد.

نتایج

آنالیز توصیفی و مدل ساختاری

جدول 5، میانگین، انحراف استاندارد و همبستگی متغیرها را نشان می دهد. می تواند مشاهده شود که بین آنها همبستگی وجود دارد، گرچه، آنها خیلی مستثنی نیستند، ارتباط بین اقدامات استراتژیک منابع انسانی و مدیریت اطلاعات، همانطور که انتظار می رود.

جدول 6 و شکل 1 ، نتایج مدلسازی معادله ی ساختاری را نشان می دهد. از منظر نتایج، ما فرضیه ی 1 را تایید می کنیم، همانطور که مدیریت اطلاعات تاثیر مثبت روی کارایی شرکت دارد ، با تاثیر مستقیم 18/0 (مدل1). به طور مشابه، دریافتند که اقدامات استراتژیک منابع انسانی تاثیر مثبت و چشمگیر روی کارایی شرکت دارد، با یک  تاثیر مثبت و مستقیم  31/0 (مدل 1) ،فرضیه ی 2 تایید می شود. گرچه، تایید شده که مدیریت اطلاعات، تاثیر مثبت روی استفاده از اقدامات استراتژیک منابع انسانی دارد، با تاثیر مستقیم مثبت و چشمگیر  78/0(مدل2) و اینکه تاثیر غیر مستقیم مدیریت اطلاعات روی کارایی شرکت از طریق اقدامات منابع انسانی استراتژیک مثبت و چشمگیر است، با مقدار 24/0، که منجر شده کا تاثیر واسطه گری مدیریت منابع انسانی را امتحان کنیم، همانطور که در آزمایش زیر شرح داده شده است.

آزمایش واسطه گری

چهار شرایط برای وجود تاثیر واسطه گری، ضروری است. ابتدا، متغیرهای مستقل و وابسته باید ارتباط داشته باشند، همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، متغیرهای مستقل، مدیریت اطلاعات، و متغیرهای وابسته، کارایی شرکت ، مرتبط شده اند(Model 1: ʎ=0.18, ρ< 0.05). دوم، متغیر مستقل و حدواسط باید مرتبط باشند: متغیر مستقل، مدیریت اطلاعات و حدواسط، اقدامات استراتژیک منابع انسانی، مرتبط شده اند (Model 2: ʎ= 0.78, ρ<0.01). سوم، حدواسط و متغیر وابسته باید مرتبط گردند، حدواسط، اقدامات استراتژیک منابع انسانی و متغیر وابسته ، کارایی شرکت مرتبط شده اند. (Model 2: ʎ= 0.31, ρ<0.1). در نهایت، تاثیر متغیرهای مستقل روی متغیرهای وابسته باید تغیر کند، زمانی که متغیرهای حدواسط معرفی شده اند: در مدل 2 ، می تواند مشاده شود که تاثیر مدیریت اطلاعات روی کارایی شرکت تغییر می کند، زمانی که کنترل برای اقدامات استراتژیک منابع انسانی ʎ=-0.07 می گردد.  (ρ>0.1، مهم نیست). وقتی تمامی شرایط مشاهده می شود، نتیجه گرفته می شود که اقدامات استراتژیک منابع انسانی ارتباط بین مدیریت اطلاعات و کارایی شرکت را وساطت می کند.  بعلاوه، ما از تست Sobel استفاده کرده ایم تا تایید کنیم که  آن واسطه گری کامل است، وقتی که مقدار تست برای Sobel z چشمگیر است و نسبت تاثیر بیشتر از 8/0 است. (z<1.82, ρ<0.1).

بعلاوه، تاثیر واسطه گری هر اقدام استراتژیک منابع انسانی به طور مجزا کنترل شده بود. این امر با مدل های ساختاری، برای هر پنج اقدام منابع انسانی تست شده و نتایج در جدول 7 نشان داده شده است. به عنوان اثر مستقیم،  مدیریت اطلاعات تاثیر مستقیم و چشمگیر روی بکارگیری (نیرو)، آموزش، ارزیابی عملکرد و اقدامات مشارکتی دارد، که نقش این اقدامات را به عنوان اشاعه دهنده ی مدیریت اطلاعات در سازمان ها تایید می کند. به عنوان اثر مستقیم، استخدام و آموزش، به عنوان حدواسط (کلی) ارتباط بین مدیریت اطلاعات و کارایی شرکت، تاثیر چشمگیر دارند (به ترتیب با ضرایب 49/0 و 30/0). در مقابل، ارزیابی عملکرد و مشارکت، بر خلاف تاثیر مثبت و چشمگیر مدیریت اطلاعات روی آنها، هیچ تاثیر چشمگیری نشان ندادند.

نتایج و بحث ها

در حال حاضر، مدیریت اطلاعات و منابع انسانی، هر دو دارایی هایی برای سازمان هستند که می توانند منابع و قابلیت های  با ارزش و بی نظیری برای کمپانی ها فراهم نمایند. چندین مطالعه، موافق است که مدیریت اطلاعات ومنابع انسانی ، دقیقا مرتبط هستند، که به روشهای مختلف علیت بین مدیریت اطلاعات، مدیریت منابع انسانی و کارایی شرکت منجر شده است.  این مقاله، فراتر از دیدگاهای کلاسیک مدیریت اطلاعات، به عنوان حدواسط بین مدیریت منابع انسانی و کارایی شرکت می رود، تا یک مدل جایگزین پیشنهاد کند که نقش اقدامات استراتژیک منابع انسانی ، به عنوان مکانیسم کاتالیستی پیوند می دهد، که تاثیرگذاری استراتژیهای مدیریت اطلاعات را  تصحیح می نماید. بنابراین، شکاف مهم در این زمینه ی تحقیقی را پر می کند، همانطور که توسط  مقاله های جدید منابع نشان داده شده است،  که برای مطالعات تحلیل گر نقش حدواسط مدیریت منابع انسانی در ارتباط با مدیریت اطلاعات و کارایی  شرکت نامیده می شوند.

در کل، این مطالعه، شاهد تجربی برای حمایت از این ایده فراهم می کند که یک استراتژی مدیریت اطلاعات، که به عنوان مکانیسم قطبی کننده عمل می کند، نیاز برای اقدامات استراتژیک منابع انسانی را در سطح سازمانی نشان می دهد، اهمیت هدف این اقدامات را برای ایجاد سیستم کار با عملکرد بالا تشخیص می دهد. مدیریت منابع انسانی می تواند سپس، نقش حد واسط ایفا نماید و بنابراین، تاثیر گذاری استراتژیهای مدیریت اطلاعات و سهم آنها برای رقابت کمپانی ها را تعیین نماید.

به ویژه، نتیجه اول ما، حمایت واضحی از این فرض که مدیریت اطلاعات تاثیر مثبت روی کارایی دارد، نشان داد، که با بسیاری از منابع سازگار است. در این زمینه، مطالعات به اهیمت تمرکز تلاش ها و منابع روی مدیریت فعال اطلاعات اپاره می کنند، همانطور که این به کمپانی ها اجازه می دهد تا در رقابت باقی بمانند و رشد کنند. نتیجه دوم ما نشان می دهد که اقدامات منابع انسانی براساس مدل کار با عملکرد بالا، به طور مثبت ، کارایی شرکت را تحت تاثیر قرار می دهد ، که با بسیاری از مطالعات در این زمینه سازگار است.

سوم و بسیار مهم، مطالعه ی ما تایید کرد که استراتژی مدیریت اطلاعات، اقدامات استراتژیک مدیریت منابع انسانی را تعیین می کند، که می تواند استفاده شود و به ویژه، جهت گیری مدیریت منابع انسانی را به سمت انتخاب انتخای، اموزش فشرده، مشارکت فعال و ارزیابی جامع عملکرد هداست می کند. نتایح ما روش های تئوریک Snell and Youdt(1995)، Liao (2011)، Wang و همکاران (2012) و Chuang و همکارانش (2013) را حمایت می کند،آنها پیشنهاد کردند که استراتژی مدیریت اطلاعات، نیازهای کمپانی در مدیریت منابع انسانی را نشان می دهد. بنابراین، کمپانی ها به یک ترکیب مناسب از ساختار اطلاعات، شخصی سازی، انتشار و استفاده از اطلاعات در بخش کارکنان آنها نیاز دارند و طبیعت آن ترکیب، تصیم خواهد گرفت که کدام جزء سیستم کار با عملکرد بالا، می تواند به خوبی با نیاز های شرکت هماهنگ شود، سپس واسطه عملکرد شرکت گردد.

علاوه بر این، کنترل اثر میانجی گری اقدامات استراتژیک منابع انسانی فردی، تایید کرده که تنها استخدام و آموزش، ارتباط بین مدیریت اطلاعات و عملکرد شرکت را به طور کامل  وساطت می کند. یک نقش کمرنگ می تواند برای ارزیابی عملکرد و مشارکت اختصاص داده شود گرچه، : مدیریت اطلاعات، تاثیر چشمگیر روی آنها دارد، آنها نمیتوانند به تنهایی عملکرد شرکت را بهبود بخشند. بعلاوه، انگیزه ها در انزوا، با مدیریت اطلاعات تحت تاثیر نیستند و روی کارایی شرکت تاثیری ندارند. این برای برجسته سازی بکار گرفته می شود، همانطور که در منابع نشان داده شده ، که اقدامات منابع انسانی بسیار موثر هستند، زمانی که به عنوان سیستم های اقدامات آنالیز می شوند، که اثر همزمانی فراتر از اقدامات فردی دارند.

از این حیث، ما دریافتیم که اثر واسطه گری کامل اقدامات استراتژیک منابع انسانی در ارتباط با مدیریت اطلاعات و کارایی شرکت وجود دارد، که مدل پیشنهاد شده را تایید می کند و به منابع کمک می کند که .

لطفا در صورت هرگونه پرسش و مشاوره در زمینه ترجمه مقاله  با ما تماس بگیرید. کارشناسان ما بصورت رایگان و در کمال احترام پاسخگوی سوالات شما خواهند بود.