ترجمه مقاله مدیریت

ترجمه مقاله مدیریت

ترجمه مقاله مدیریت

ترجمه مقاله مدیریت

مساله پروژه نامشخص و هدف اجرایی و عملی

استفاده از نظریه هدف در کار گروهی پروژه میتواند چالش برانگیز باشد. اگرچه وظایف پروژه های سطح بالا اغلب به وضوح تعیین شده است( مثلا دستیابی به تاسیسات ویديو کنفرانس). اما گاه ابزار یا چاره ای برای به نتیجه رسیدن در این پروژه ها یا رسیدن به بعضی اهداف رفتاری تعیین نشده است. این امر بویژه در امر پروژه های نو در زمینه های تحقیق و توسعه اتفاق می افتد( گبرت 2004). بنابراین اغلب نتیجه کم و بیشی از عملکرد یا اهداف عمومی در پروژه های نو بدست می آید. تا وقتی که شرایط شروع پروژه مشخص شود، رفتار واقعی که ما را به هدف مورد نظر میرساند، نا معلوم باقی می ماند.  ترجمه مقاله مدیریت

در مواردی که بررسی ها نشان میدهند، این مانعی برای سازمانهای مولد در روند کاری گروه های پروژه است. بر اساس گفته هکر، رویکردی ترکیبی در چنین مواردی به چشم می خورد (2004ـ2010).یک روش ترکیبی برای برای ذکر خصوصیات گام به گام اهداف:

1ـ در مرحله اول روشهای جداگانه بر اساس یک فرضیه و از نظر پیامدهای آنها در نظر گرفته میشود. در انجام این کار اولین خطوط از زیر گروههای هدف مشخص میشود که پیچیدگی مساله را کم می کند.

2ـ این روشهای فرضی از طریق یک روش اصلاحی در قالبی از ترکیب نتایج بازخورد، پیش می روند. از طریق چنین مراحل انعکاسی پیوسته، روند اصلاحی منجر به پیشرفت گام به گام کیفیت راه حل نهایی می شود.

3ـ در هنگام تولید و بررسی متقابل فرضیه ها، دانش قبلی اغلب وسیله حصول به نتیجه شده و یا کاربرد آن را برای مساله فعلی ارزیابی میکنند.

4ـ در گام بعدی روشهای فرضی را برای ارزیابی ارتباط آنها با مساله امتحان می کنند. پس از آن کاربرد های ممکن آنها برای برای راه حل نهایی که هنوز مبهم است، بررسی می شود. با حذف روشهای بی فایده و بهینه سازی دیگر روشهای امیدوار کننده، طرحی از یک وظیفه یا هدف فوق العاده به آرامی ظهور می کند. و در پس زمینه این طرح، روشهای موفقی برای حل مساله یا شرح وظایف در قالب زیر هدفها یا هدفهای فرعی آشکارتر می شود.ترجمه مقاله مدیریت

5ـ سپس زیر گروههای جداگانه گامهای واقعی تر و بیشتری را پیشنهاد می دهند. و در موقعیتی مناسب، آنها را به عنوان طرحی عملی در سطحی بسیار بالا به منظور دستیابی به وظیفه اصلی دنبال می کنند.

این ویژگی ها از یک پروژه باز و بزرگ که بدون زیر هدفهای مشخص و واضح کار می کنند، الگوهای رفتاری خاصی را برای رهبر پروژه که می تواند گروه پروژه را حمایت کند، پیشنهاد می کند. این موارد با جزيیات بیشتری در بخش 12ـ3ـ1 مطرح شده است. موارد مطالعاتی که در ابتدا ارايه شد نیز این واقعیت را آشکار می کند که: نادیده گرفتن این جوانب ممکن است موفقیت کل پروژه را از همان ابتدای کار به خطر بیندازد.

12ـ2ـ2 مساله وظایف گروه و بازه زمانی

کار پروژه ای یعنی اغلب وظایف گروه باید در محدوده زمانی معینی به اتمام برسد. مطالعات متعدد بر نظریه تعیین هدف نشان می دهد کهاثرات عملی چالش، در اهداف خاص به طور چشمگیری با افزایش پیچیدگی وظیفه، کاهش می یابد (وود 1987) علاوه بر این نتایج برخی تحقیقات نشان می دهند، که هدفها اثرات ارتقایی ـ اجرایی شان را در کار پروژه فورا نشان نمی دهند، بلکه با تاخیر زمانی خاصی آشکار می کنند.

در بحث وظایف نو  یا پیچیده اهداف عملی خاص و مشکل در واقع می توانند منجر به کاهش عملکرد شوند. این اثرات کاهش عملکرد مخصوصا زمانی اتفاق می افتد که اهداف، فرد را تحت فشار زمانی و ذیق وقت قرار می دهند. چطور می توان این پیچیدگی و ترکیب را در اثرات متفاوت اجرا توضیح داد؟ در مورد وظایف ساده، الگوهای رفتاری که کمک به رسیدن به هدف می کنند اغلب واضح و معلوم هستند به طوری که خود ساختار وظیفه در مساله فورا آنها را پیشنهاد می دهد. در این زمینه و در حال حاضر افزایش عملکرد، با سرمایه گذاری انرژی بیشتری در تمرکز بر ویژگیهای وظایف ضروری و ماندگاری و صبر، ممکن می شود. این مکانیسم به راحتی می تواند از طریق اهداف با اثرات نسبتا قوی بر عملکرد، فعال شود.

وظایف پروژه گروه برای توسعه و آزمایش استراتژی های پردازش مناسب نیاز به زمان دارد. بنابراین نیاز است، مدیر پروژه شرایط زمانی کافی را سازماندهی کند.ترجمه مقاله مدیریت

به عنوان نتیجه ای از درجات منحصر به فرد و متعدد از آزادی ها و اختیارات طبیعی در وظایف گروه، ابزارهای رفتاری برای رسیدن به یک هدف بسیار به ندرت، توسط ساختار وظیفه به خودی خود و فورا تعیین می شود. استراتژی های ممکن برای پردازش چنین وظایفی که از این درجات آزادی منتج می شود باید توسط تجربه کشف شده و از اول توسعه یابد. برای شروع، این استراتژی ها نیاز به شناسایی، امتحان و ارزیابی با توجه به بهره وری عملکردشان دارند.اگر پیش فرض زمانی مورد نیاز داده نشده یا بیش از حد محدودیت زمانی دارد، احتمالا استراتژی های کمتر از حد مطلوب، انتخاب و اعمال می شود.ترجمه مقاله مدیریت

اما اگر به اندازه کافی استقلال زمانی برای امتحان و ارزیابی استراتژی وجود داشته باشد، پس اهداف خاص را می توان برای تسهیل در انتخاب استراتژی های پردازش، مناسب فرض کرد. در واقع درخواست های دقیقی را برای اطلاع رسانی شفاف سازی می کنند. اهداف مبهم یا نامشخص از سوی دیگر، معیارهای مبهمی را برای ارزیابی و انتخاب استراتژی ارايه می دهد. نتایج بدست آمده برای نقش مدیر پروژه به عنوان یک مدیر اجرایی و چگونگی برخورد با بازه زمانی بر اساس این دانش، در بخش 12ـ3ـ2 خلاصه شده است. غفلت از این نتایج می تواند به طور قابل توجهی مانع فرایند های گروهی پروژه شود (با عنوان برای مطالعه نشان داده شده است). در این حالت مدیر پروژه هیچ اطلاعاتی در مورد این واقعیت ندارد که مثلا شخص سازنده مسؤلِ دستیابی به سند دوربین، قادر نبوده است وظیفه اش را به عنوان نتیجه ای در وظایف دیگران تکمیل کند.                                                                             .

12  مدیر پروژه به عنوان مدیر اجرایی و عملی

مساله موقعیت های مبهم جایگاه قدرت و فقدان تجربه هماهنگ بین مدیر پروژه و گروه

در این حالت مدیر پروژه معمولا قدرت انظباطی بیشتری از اعضای پروژه ندارد و این می تواند باعث شود که اعضای تیم، به تعهداتی که از قبل تعیین شده عمل نکنند( قانون تعهدات هدف)، مخصوصا زمانی که مشکلات بی سابقه ای در محل کار فرد رخ می دهد. همچنین احتمال دارد دلیلی باشد برای خود مختاری زیاد مدیر گروه که در این صورت پشتیبانی قوی پروژه توسط مدیر ارشد اهمیت حیاتی برای موفقیت پروژه را داراست.

گروههای پروژه ها اغلب برای مدت موقتی گرد هم آمده و شامل افرادی می شوند که هیچ تجربه ای از همکاری با یکدیگر ندارند. علاوه بر این اعضای گروه به طور چشمگیری در شرح حال حرفه و شغلهایشان با هم متفاوتند. در نتیجۀ این موضوع وعدم تجربه هماهنگِ مرتبط با قدرت و ضعف اعضای گروه، ارزیابی مهارتهایشان برای وظیفه در پروژه ممکن است مشکلاتی را برای مدیر گروه به همراه داشته باشد.

این حالت هم انتساب وظایف را با توجه به مهارتهای فردی افراد و هم تعریف اهداف اجرایی فرد را متناظر با پتانسیل عملکرد اعضای پروژه پیچیده می کند. این امر موجب خطر فشار روانی بیش از حد و یا عدم انگیزه کاری کارکنان در پروژه شود، که به نوبه خود می تواند تعهد آنها را در رسیدن به هدف یا اتمام پروژه مختل کند. کاهش تعهد هدف کارکنان پروژه در پایان این نوع پروژۀ مطرح شده، اثبات کننده این اصل است. مدیران پروژه در چنین شرایط سختی برای ارتقای تعهد هدف و برای بهتر متوجه شدن مهارتهای فردی اعضای پروژه چه کاری می توانند انجام دهند؟ چگونه می توان از فشار روانی بیش حد یا بی انگیزگی اجتناب کرد؟ یک توصیه عمومی برای حل چنین مشکلاتی استفاده از مدیر گروهی با اندیشه مشارکت و همراهی است. دو خط اصلی استدلال مرتبط با این توصیه را در تحقیقاتی بر اساس مشارکت می توان یافت (وج 2004، شکل11ـ2).

اولین خط استدلال بر احساس لحظه ای یا اثرات انگیزشی از مشارکت در تصمیم ها تمرکز دارد. پیشنهاد شده است (و اغلب کشف شده است) که مشارکت شخصی موفق منجر به رضایت کاری بیشتر، روحیه کاری خوب و اعتماد در اجراست. هنگامی که عملکرد کارکنان و انتظارات مرتبط با موفقیتشان در گفتگوهای باز درباره اهداف مشترک آورده می شود، انگیزه آنها برای کار افزایش می یابد. در نتیجه، آن تصمیمات (اقدامات) پیشنهاد شده توسط مدیر اجرایی پذیرفته (تعهد هدف بالا) و زودتر تشخیص (تلاش و استقامت بالا) داده می شود، که در بسیاری از موقعیت ها عملکرد را افزایش می دهد.ترجمه مقاله مدیریت

خط دوم استدلال، از طرف دیگر بر شناخت فوری و اثرات کرداری مشارکت در تصمیم گیری ها تمرکز دارد. مشارکت شخصی در ابتدا به استفاده هوشمندانه بیشتری از منابع انسانی کارکنان (خصوصا دانش و مهارت آنها) منجر می شود؛ که این مهم برای ایجاد ارتباط و هماهنگی بین همه اشخاص مشغول به کار ارتقا داده شده و افراد درک هدفشان از کار را (وضوح نقش) اینگونه آسانتر می یابند.ترجمه مقاله مدیریت

به دلیل این تصمیمات کارآمد (هوشمندانه) و طرحهای عملی، عملکرد بسیار بالا رفته همچنین رضایت کاری بالاتر و روحیه خوبتر محقق می شود. (چگونگی مدیریت مشارکتی موثر؛ جی وج و کی.اچ.اشمیت. برای کار گروهی پروژه ای با جزییات بیشتر به فصلهای بعدی بخش 12ـ3ـ3 مراجعه کنید).ترجمه مقاله مدیریت

12ـ3 روشهایی برای بهبود مدیریت در تیمهای پروژه ای

12ـ3ـ1 مدیریت عملکرد در گروههای پروژه ای با اهداف رفتاری مبهم

مشکل اهدافی که در کار پروژه ای به اندازه کافی مشخص و آشکار نیستند در بخش 12ـ2ـ1 تشریح شد، و دریافتیم که چگونه یک مدیر پروژه می تواند به طور موثر افراد گروهش را راهنمایی کند که با این مشکل مقابله کنند. روش ترکیبی در توسعه هدف و مشخصات طرح ریزی شده توسط هکر (2004و2010) پیشنهادات ارزشمندی را برای پاسخ به این سوال فراهم می کند. او بیان می کند که مدیر پروژه باید کارمندان را برای کشف طیف ممکنی از هدف با استفاده از فرضیه ها تشویق کند. و سپس به تدریج به سمت ایده های واقعی برای اهداف فرعی و چگونگی ارتباطشان محدودشان کند. در انجام این کار، بسیار مهم است که برای کمک به اعضای گروه، آنها را در پس الگوهای متعارف تفکر و ادراک جا گذاشت و تشویقشان کرد که از زوایای مختلف و حتی ناآشنا مشکل را تجزیه و تحلیل کنند.ترجمه مقاله مدیریت

مدیر پروژه باید برای اعضای گروه و برای توسعه مدلهایی در حل مساله ایجاد انگیزه کند، مهارتهای آنها را ارزیابی کند و در صورت لزوم آنها را حذف کرده یا تغییر دهد (رجوع به هکر 2004ـ2005).

علاوه بر این مدیر پروژه باید دانش و اطلاعات را (در صورت وجود) درباره جایگزین هایی برای اهداف و گزینه هایی برای تغییر موقعیت اولیه ارایه دهد و بالاتر از همه اینکه مدیر پروژه باید اعضای گروه را تشویق کند که طرحهای اهداف خودشان را پیشنهاد دهند و با آنها در فضایی باز و راحت به بحث و تبادل نظر بنشیند. “مشارکت”، باید به طور مثبتی در موفقیت پروژه مخصوصا در این مرحله از تعریف هدف، تاثیرگذار باشد. در نهایت، مدیر پروژه باید برای اتفاق نظر در اهداف توافق شده تلاش کند. و در صورت لزوم وظایف و اهداف فرعی را برای برخی اعضای گروه تعیین کند.

پس از گذر از فرایند یافتن هدف، مدیر گروه و کارکنانش می توانند بر سر اهداف خاص و چالشی بر اساس مفاهیم شفاهی اهداف، به توافق برسند و بازخورد پیشرفت اهداف را ارایه دهند. وقتی روی اهداف توافق می کنند، شرایطِ احتمالا محدود از تعیین و اثرات عملکرد آنها که در بخش 12ـ2 تشریح شده است، نیز باید مورد بررسی قرار گیرد.

مدیر پروژه به عنوان مدیر اجرایی

مدیر پروژه باید محدوده ای را با گروه برای هدف و کار پروژه تعیین کند تا به تدریج آن را به واقعیت نزدیک کرده و هدفهای فرعی و وظایف را تعیین کند. و بر اساس این قالب می توانند در مورد اهداف خاص به توافق برسند و یک بازخورد عملکرد واقعی ارایه دهند.ترجمه مقاله مدیریت

12ـ3ـ2 تعیین اهداف برای وظایف مرکب، تحت فشار یک بازۀ زمانی

اغلب گروههای پروژه سعی می کنند زمان قابل توجهی را برای اتمام کار و فرایند وظایف مجموعه در نظر بگیرند. در چنین مواردی احتمالا برای مدیر گروه امکان پذیر نیست که زمان کافی را برای توسعه، تست و ارزیابی استراتژی های پردازش موثر را در اختیار کارمندان قرار دهند. با این حال، به عنوان شاهد، همانطور که نظریۀ تنظیم هدف می گوید، چنین گزینه هایی از اهمیت حیاتی برخوردارند؛ و آن اجتناب از ریسک داشتنِ اهدافی با عوارض جانبی است که مانع عملکرد و اجرا می شود. همانطور که اغلب “راههای بسیاری در قالب وظایف مرکب برای انجام پروژه” وجود دارد، صلاحیت و شایستگی مرتبط با وظیفه، برای محدود کردن دامنه آزادی موثر در کارکنان نیز نیاز است. همچنین ارایه پیشنهاد بر اساس استراتژی های پردازش موثر، از همان ابتدای امر میسر است. هرچند ممکن است این صلاحیت و شایستگی برای مقابله با فشار زمان، همیشه در دسترس و موجود نباشد. در این مورد معقول است که کارکنان را حتی در در تعریف اهداف بیشتر مشارکت دهید. زیرا با این کار به دانش عمیق تری از اهداف عمیق تر مسلط می شوند.ترجمه مقاله مدیریت

در پایان، یک بازه زمانی را برای اهداف مورد توافق تعریف می کنیم. این موضوع باعث می شود که گروه، استراتژی های مناسب پردازش شده را

شناسایی و انتخاب کند و نیاز برای پردازش وظایف پروژ را به سرعت محاسبه نماید. تعیین بازه زمانی برای کارمندی در محل ب می تواند مانع بسیاری از مشکلات متعاقب در مرحلۀ بررسی شود.

گزینه دیگری برای پردازش ِ وظایف مرکب تحت یک بازه زمانی، توافق بر سر یادگیری با دیگر اعضای پروژه است، به جای اینکه فقط از اهداف خروجی محور استفاده کنیم. چندین آزمایش اخیر اشاره بر این دارد که به چالش کشیدن و مخصوصا یادگیری اهداف (مثلا پیدا کردن و تست × با استراتژی های جدید برای پردازش وظایف) فراتر و برتر است از اهداف عملی معمولی (مثلا نتیجه در طی دو روز به دست آمده است)(رجوع به مثال نردینگر 2004).ترجمه مقاله مدیریت

ترکیبی از یادگیری و عملکرد اهداف نیز قابل تصور است. در حالتی که بیشتر ترکیب و پیچیدگی وجود دارد تا ناآشنایی وظایف در ابتدای کار، تشویق و توافق تحت یادگیری اهداف به شدت توصیه می شود. در نهایت تحقیقات روی تاثیرات فشار زمان، نشان می دهد که ارتباط بین ذیق وقت و فشار زمان نشان می دهد که ارتباط بین فشار زمان و نوآوری و خلاقیت را می توان با نمودار وارونه ᵁ شکل نشان داد (گبرت 2004، ص234؛ اوهلی و همکاران 2006).ترجمه مقاله مدیریت

به عبارت دیگر، وجود مقدار مشخصی از فشار زمان می تواند مفید باشد، در حالی که فشار بیش از حد زمان یا عدم وجود بازه زمانی عملکرد پایینی را رقم می زند. همانطور که گبرت (2004) شرح می دهد، اثرات مثبت فشار زمان، بویژه هنگامی انتظار می رود که:

ـ فشار زمان توسط افرادی که درگیر کار هستند پذیرفته شده باشد.

ـ برنامه ریزی شامل دامنه ای برای وقفه های خلاق باشد (جی. وج و کی. اچ اشمیت).ترجمه مقاله مدیریت

ـ در صورتی که همیشه به مشکلِ کار، بیش از حد توجه کنید باعث می شوید فشار زمانی اصلی مانع بوجود آمدن بازه فشار زمانی صحیح شود.

در زمینه پردازش کارها و وظایف مرکب و پیچیده تحت یک بازه زمانی، مدیر پروژه باید با انگیزه، تعادلی بین ارایۀ آزادی عمل کافی برای آزمایش استراتژی های کار موثر و ارایه بازه زمانی کلی محدود شده ایجاد کند. هدف این است که کار پروژه را از نظر تعادل بین معیارهای زمانی و کیفیت، بهینه سازی کرد (جلوگیری از زیاده روی در یک معیار نسبت به معیار دیگر).

12ـ3ـ3 مدیریت مشارکتی برای رسیدن به تعهد هدفی بزرگتر و استفاده بهینه تر از مهارتهای اعضای پروژهترجمه مقاله مدیریت

مدیریت مشارکتی می تواند فضای کار، سلامت کارکنان و روحیه آنها و بهره وری آنها را ارتقا دهد (وج و همکاران 2010). در اینجا سوالی مطرح است. آیا مشارکت عادلانه کارکنان در تعیین هدف بهتر است، در مقایسه با شرایطی که تحت آن مدیر اجرایی به سادگی اهداف عملی را تنظیم می کند. روشی بحث برانگیز که در ابتدای این بخش در موردش گفتگو کردیم و هرچند بالاخره هدف تعیین می شود.ترجمه مقاله مدیریت

در یک تجزیه و تحلیل جامع که از مجموع 83 نمونه مختلف تشکیل شده بود، کلین و همکاران (1999) متغیرهای مختلفی را که می تواند تعهد هدف را بالا ببرد، آزمایش کردند. نتیجه نشان داد که مشارکت در تعیین هدف، به تعهد هدف بالاتر منجر می شود ( ᵣ 4\1 40  براساس 17 نمونه در 2007 نفر). این آمار پشتوانه علمی نهایی را به فرض بسیاری از متخصصین اظهارات مشابه تئوری های مدیریت می دهد: مشارکت در تنظیم و تعیین هدف، تعهد هدف را افزایش می دهد. این امر موجب عملکرد مثبتِ خاصی برای کارها و وظایف دشوار است. وج و همکارانش (2007) اخیرا در آزمایشاتشان توانسته اند ثابت کنند که: مذاکرۀ مشارکتی در مورد اهداف عملیِ مشکل، استراتژی بسیار کارآمدی رای مدیریت پروژه است. خصوصا هنگامی که از کنفرانس های ویدیویی برای ارتباط بیشتر بین مدیر و کارکنان استفاده شود. همانطور که تکنولوژی ارتباطات در زمینه کار پروژه ای بسیار رایج است (رجوع کنید به مقدمات مورد مطالعه)، این نتیجه ناچیز نیست. با این حال در این قانون استثنای مهمی هم وجود دارد که تا حدودی بر اساس این واقعیت است که فرایندهای مشارکتی برای تنظیم و تعیین هدف ریسکهای خاصی را دربردارند که در پی آنها ممکن است تلاشهایی با شکست مواجه شوند یا هر کسی آن را با این روش نپسندد و دیگر اینکه در زمینه وظایف خاص هم کمتر مناسب باشند (وج و همکاران 2010).ترجمه مقاله مدیریت

تحقیقات جدیدی در زمینه مشارکت علاوه براین دریافته است که استفاده موفق از مشارکت افراد به پیش شرطهای خاص ِ درون سازمانها مرتبط است، که تعدادی از آنها بدین شرح است:

ـ اعتماد متقابل بین طرفهای درگیر پروژه

ـ شایستگی اجتماعی بالا از مدیران و مدیران و کارکنان

ـ حضور و به اشتراک گذاری دانش معتبر و موثق

ـ استفاده از استراتژی های مدیریتِ تعارض معقول و هوشمندانه

ـ خواسته محکم و قوی در خصوص مشارکت دوطرفه

بنابراین رهبر پروژه باید برای ایجاد چنین شرایطی تلاش کند. و روشهای ممکن و خاص زیر دقت کنید:

ـ موافقت در مورد قوانین مشترک برای همکاری و احترام ( رفتار متقابل عادلانه)

ـ استفاده از پایگاه داده ها در توانایی ها و ظرفیتهای موجود در تیم قبل از انتخاب آن.

ـ تاکید بر اینکه یکی از اهداف یادگیری از یکدیگر است.

ـ ارایه بیانات صریح و صادقانه در جلسات پروژه

ـ انتخاب اعضایی برای پروژه که برای مشارکت ارزش قایلند.

مذاکره مشارکتی در مورد اهداف اجرایی و عملکرد، فرصتی به کارمندان می دهد تا هدف را کافی و مناسب با مهارتهای فردی شان تعیین کنند، می تواند یک مورد برای کارایی ویژه از ترکیب قدرت و اختیار قابل توجهی با مدیریت عادل و مشارکت پسند در طول کار پروژه انجام شود.

فهرست پایین نکات کلیدی این فصل را مرور می کند:

  • مدیر پروژه باید فضا و محل بیشتری برای نمایش کار داشته باشد تا کارکنان پروژه بیشتری.ترجمه مقاله مدیریت
  • بهترین ترکیب تیم پروژه یک وظیفه مدیریتی مهم است.
  • سیستم هدف باید به تدریج محدود و مشخص شود.
  • برای وظایف پیچیده و مرکب، اهداف آموزشی باید ارتقا یافته و مذاکره شده باشد.
  • تولید اهداف واقعی و اجماع به اهداف از طریق مشارکت کارمندان.
  • دامنه زمانی باید اجازه توسعه استراتژی را بدهد.
  • توافق در مورد اهداف خاص و چالش برانگیز.
  • جمع آوری اطلاعات در مورد اینکه چه چیزهایی برای بدست آوردن تعهد بالایی از کارمندان مهم است.
  • به طور مداوم درباره پیشرفت هدف، بازخورد دریافت کنیم.
  • طرح ریزی و اجرای مراحل میانیِ بازخورد کار.
  • وجود فشار زمانی متعادل بهتر از فشار زمانی بیش از حد یا خیلی کم است.ترجمه مقاله مدیریت
  • فشار زمان، افزایش عملکرد را در پیش دارد، البته اگر پذیرفته شده باشد.
  • تا جایی که ممکن است معیار را برای کمیت و کیفیتِ عملکرد بدون تضاد و درگیری بهینه سازی کنید.
  • تعیین هدف مشارکتی، تعهد به هدف را افزایش می دهد.